Il significato di learning organization è: un’organizzazione che favorisce un continuo processo di apprendimento per i suoi membri e per l’organizzazione stessa. È un concetto nato negli anni ‘90 che, a causa dell’incertezza economica dei giorni nostri, sta tornando alla ribalta. Teorizzato da Peter Senge, professore all’MIT, questo modello organizzativo assume tutto il suo significato in un momento in cui l’adattabilità diventa fondamentale per la sopravvivenza delle imprese. Quali sono i vantaggi competitivi offerti dall’azienda che investe nella formazione? Come implementare e mantenere una cultura della formazione nonostante la pressione economica? La risposta ci viene fornita da Patrick Benammar, Learning & Development VP di Renault e dirigente della ReKnow University.
L’azienda che investe nella formazione: una risposta strategica alle attuali sfide
A causa delle sempre più forti ed intense crisi le aziende devono rivedere la loro capacità di adattamento per mantenere la stabilità economica interna. Grazie al concetto teorizzato circa trenta anni fa di learning organization (azienda che investe nella formazione) è possibile seguire una strategia vincente. In cosa consiste l’idea? Instaurare la cultura dell’apprendimento continuo, questo permette all’azienda di anticipare eventuali crisi, grazie alla capacità di cambiare e reinventarsi velocemente.
Questo modello torna oggi in auge a causa sia delle sfide interne all’azienda, (corsa tecnologica, nuove aspettative dei mercati, …) che esterne (tensioni geopolitiche, catene di approvvigionamento sotto pressione, trasformazioni radicali nel settore, …). A causa di queste incertezze, la capacità di evolvere collettivamente si trasforma in un vantaggio competitivo cruciale.
L’esempio significativo di Renault Group: l’apprendimento nel loro DNA
Renault Group mostra come un’azienda possa fare dell’apprendimento un pilastro della sua strategia a lungo termine. “In Renault Group, abbiamo una cultura dell’apprendimento molto forte. Dal 1929, e dalla creazione della prima scuola tecnica Renault, la cultura della formazione ci ha sempre accompagnato”, sottolinea Patrick Benammar
Questa tradizione si è considerevolmente rafforzata di fronte ai cambiamenti che sta vivendo l’industria automobilistica: transizione verso l’elettrico, digitalizzazione, nuovi usi della mobilità. “Nel 2021, abbiamo deciso di andare ancora più lontano con la creazione della ReKnow University in Francia con l’ambizione di accompagnare l’evoluzione delle competenze legate alla mobilità del futuro e sostenere grandi progetti di sviluppo del veicolo elettrico o dell’economia circolare”, spiega Patrick Benammar, che dirige questa accademia ormai presente a livello internazionale.
I risultati sono convincenti: nel 2025, più di 40.000 collaboratori hanno beneficiato dei programmi della ReKnow University, permettendo al gruppo di operare la sua trasformazione mantenendo e sviluppando le competenze del team.
Il paradosso della crisi: perché è vitale continuare ad imparare
Il concetto di azienda che evolve è stato pensato per rispondere alle crisi ma, la sua applicazione concreta si scontra spesso con vincoli economici e organizzativi. Paradossalmente, è proprio in periodi di incertezza economica che le aziende riducono queste spese, percepite come non essenziali. Questo approccio, comprensibile a breve termine, può rivelarsi controproducente di fronte alle sfide attuali, che esigono più che mai adattamento e crescita delle competenze.
Difendere i budget per la formazione: l’arte di valorizzare l’immateriale
” “Il valore aggiunto dell’azienda che apprende corrisponde al vantaggio competitivo che guadagna sul mercato. Acquisisce nuove tecnologie per non essere dipendente da altri, valorizza gli individui e li consolida, e alla fine, il servizio reso è migliore per il cliente”, afferma Patrick Benammar. Per questo motivo bisogna riuscire a capitalizzare per rimanere un’azienda che evolve, anche in tempi di crisi.
Perché nonostante il concetto sia logico, l’attuazione concreta è talvolta più complessa e si scontra con la realtà del budget. “La cosa più complicata è ‘vendere’ un progetto per la prima volta. Per questo, bisogna essere capaci di collegare le necessità operative e proporre progetti che abbiano un impatto reale sull’attività e che meritino un investimento di tempo e denaro”. Per convincere le parti interessate ad adottare il metodo bisogna dunque proporre indicatori di competenze da seguire, dimostrando che anche la formazione genera un ritorno sull’investimento.
Anche la prioritizzazione è indispensabile. In Renault Group, ad esempio, questo approccio viene così messo in pratica: “abbiamo identificato progetti prioritari sui quali dobbiamo continuare a investire, nonostante la crisi. È il caso delle nostre formazioni su dati e IA che rafforziamo e sviluppiamo”, spiega Patrick Benammar.
Essere d’esempio: quando la direzione incarna la cultura dell’apprendimento
Infine, la vera sfida dell’azienda che investe nella formazione in periodo di incertezza risiede, anche, nella sua capacità di mantenere questa filosofia nel suo DNA e di continuare a diffonderla a tutti i livelli. Per Patrick Benammar, le condizioni da rispettare sono tre: “il successo dell’azienda che evolve dipende da tre fattori: ambiente di lavoro, ruolo del management e dinamica globale dell’organizzazione, inclusa la sua capacità di adattare le formazioni proposte al contesto specifico di ogni mercato e di ogni ruolo”.
In quest’ottica, l’esempio dato della direzione e del management ha un forte impatto. Il loro coinvolgimento personale e tangibile nella formazione trasmette un messaggio forte. Agnès Rémond, VP Learning di 7Speaking, suggerisce inoltre che “i dipartimenti di risorse umane e i responsabili della formazione comunichino attivamente ai manager l’importanza della politica di formazione e la necessità di permettere agli studenti di dedicare del tempo per formarsi”.
Infine, l’efficacia dei dispositivi di formazione e l’impegno – e in ultima analisi, il successo del progetto – si basano sul loro legame con la realtà operativa. “Per far sì che i collaboratori restino motivati a lungo termine, è essenziale che possano applicare ciò che hanno appreso in formazione nella loro quotidianità o, almeno, che ciò abbia un impatto sulle mansioni che saranno loro affidate“, continua Agnès Rémond.
La cultura dell’apprendimento al di fuori dell’azienda: la formazione al servizio del datore di lavoro
Al di là del suo impatto interno, mantenere una politica di formazione rappresenta un segno di fiducia nel futuro. In un mercato del lavoro dove i talenti sono contesi, questa costanza costituisce un argomento importante per attrarre i profili più ricercati e creare un legame duraturo con i collaboratori già presenti in azienda.
L’esperienza di ReKnow University, avviata in pieno periodo di trasformazione dell’industria automobilistica, mostra l’applicazione di questa cultura. “La nostra università aziendale ci permette di associarci a partner esterni, sia accademici che tecnologici. Contribuisce a formare Renault Group e attrae talenti focalizzando l’attenzione su competenze e mestieri che, a prima vista, non sembrano far parte del nostro core business come i dati, l’IA, la cybersicurezza o lo sviluppo di software”, conclude Patrick Benammar.
Questa apertura verso l’esterno, mantenuta nonostante i vincoli economici, trasforma la formazione in una vera e propria piattaforma di scambi e innovazione. Crea un sistema dinamico dove circolano idee, competenze e innovazioni, preparando così l’azienda a spiccare più rapidamente quando la situazione economica migliora. La formazione diventa così uno strumento di resilienza, permettendo all’organizzazione di attraversare i periodi difficili preservando al contempo le sue capacità di trasformazione e adattamento per il futuro.
